۲-۱-۲-۶- انتخاب رقابتی واسه باقی موندن

نویسندگان سنّت تطورسازمانی پا رو بالاتر گذاشته ان و توانایی مدیران در انتخاب وضعیت سازمان شون رو زیر سؤال برده ان. اونا با نگاهی نئوداروینی باور دارن که سازمان به وسیله رویدادهای تصادفی تغییر می کنه و بعد به وسیله ی انتخاب رقابتی واسه باقی موندن برگزیده می شن (لورنژ و بقیه، ۱۳۸۵: ۴۳).

نظریه های متفاوتی واسه تشریح چگونگی برابری سازمانی مطرح شده ان که فرق کلی بین اونا بستگی به اندازه تلقی مدیران از توانایی اونا در تأثیرگذاری بر روند برابری داره. محققان در بخش سیاست کار و کاسبی اینجور دلیل آوردن کردن که مدیران می تونن تغییرات سازمانی رو از راه خلاقیت و تغییر اهداف سازمانی (بارنارد ۱۹۳۸، سلزنیک ۱۹۵۷، اندروز ۱۹۸۰)، از راه سیستم های برنامه ریزی تحلیلی (انسوف ۱۹۶۵، آکوف ۱۹۷۰) و از راه اصلاح در ساختارها و فرایندها در جواب به تغییرات محیط خارجی (چندلر ۱۹۶۲، لورنس و لورش ۱۹۶۷، تامپسون ۱۹۶۷) به انجام برسانند. در میان نظریه پردازان سازمانی، نظریه ای که به وسیله چایلد (۱۹۷۲) پشتیبانی شد این بود که اتحاد های مهم در سازمان ها در مقایسه با استقلال از اهمیت زیادی واسه انتخاب نوع روش هدف دار بهره مند هستن، اونا از این روش می تونن تا در سازمان ها، به جای اینکه فقطً با تغییرات غیرقابل کنترل منطبق شن، انطباقی پویا به وجود بیارن. اونا واسه فعالیت در محیط (به طور مثال صنعت یا بازار) و انتخاب تکنولوژی واسه برابری ساختار، و هم سیستم های کنترلی که متناسب با اندازه و نوع فعالیت هاشون باشه، قادر به انتخاب محیط هستن. هم اینکه اونا می تونن تا از محیط شون بهره گیری کرده یا اون رو کنترل کنن، در کل این توانایی ها واسه انتخاب هدف دار باعث می شه تا سازمان ها به طور خلاق با پیشامدهای احتمالی محیط برابری پیدا کنن.

خلاقیت

به وسیله مدل انتخاب طبیعی، دیدگاهی متفاوت درباره ی روند برابری سازمان ها مطرح شده. در اصل مدافعان این نظریه مثل (هانان و فریمن ۱۹۷۷، آلدریچ ۱۹۷۹) عقیده دارن که ترتیبات ساختار داخلی و محدودیت های خارجی چیزای مهم زیادی رو بر سازمان ها اعمال می کنن که از پایهً توانایی مدیران رو واسه انتخاب هرگزینه هدف دار محدود می سازند. علاوه بر اون برداشت مدیران از واقعیت، در بیشتر موارد برابر نیس و در واقع تغییر هدف دار «فوق فعال» رو ناممکن می سازه. به نظر این نویسندگان برابری یه پروسه تکاملیه که در طول سه مرحله: تغییر، انتخاب و حفظ انجام می گیرد. با اینکه دیدگاه های بسیار گسترده و مختلفی درباره ی بوم شناسی هست، ولی همه ی اونا بر انتخاب متمرکز هستن. حجم ادبیات موجود درباره ی سازمان ها، از دیدگاهی جدید به موضوع نگاه می کنه که اون رو «دیدگاه سازش کاری یا انعطاف پذیری» می نامند. براساس دیدگاه سازشکاری، زیرمجموعه ها یا واحدهای فرعی سازمانی (معمولاً مدیران یا اتحاد های حاکم) همیشه واسه شناسایی فرصت ها و تهدیدها، عوامل مربوطه محیطی رو مورد بررسی قرار میدن، عکس العمل های راهبردی در نظر می گیرند و ساختار سازمانی رو به روش ای مناسب کاهش می کنن. از دیدگاه بوم شناسی جمعیت می توان به روش ای مطلوب از عوامل محیطی بهره ورداری کرد. صرف نظر از اینکه بعضی از سازمان ها به صورت آگاهانه خود رو با شرایط محیطی وفق میدن (یا نمی بدن) باید گفت که محیط ترکیب یا آمیزه ای مطلوب یا بهینه از سازمان ها رو «برمی گزیند». پس اگه قرار باشه مسأله ی عقلانیت مطرح باشه، باید گفت که «خردگرایی» انتخاب طبیعی میشه. امکان داره در حالتی که سازمان ها در بازارهای رقابتی قرار گرفته ان، خردگرایی سازمانی با خردگرایی محیطی دست به دست یکدیگرند بدن.

 

۲-۱-۲-۷- روش هدف دار به عنوان اقدامی (کنشی) ظاهری

بعضی از آثار گذشته در بخش های روش هدف دار بالاتر از مدل «روش هدف دار خود جوش» قدم نهاده تا نه فقط جهت رابطه بین روش هدف دار و ساختار، بلکه رابطه بین مراحل تحلیل، تدوین و اجرای روند روش هدف دار رو زیر سؤال ببره. مثلا، تحقیقات انجام شده درباره سازمان های ژاپنی نشون می دهد که اقدام (عمل) به طور عادی (عادتاً) بر اعلان عمومی طرح ها مقدمه. در این موارد، روند روش هدف دار، معکوسش روند مدل عقلاییه (که در اون اجرا نسبت به تحلیل و تدوین روش هدف دار مقدمه). دلیل آوردن اون هستش که این روند برعکس چیزی که رو که قبلاً انجام شده قانون می بخشه و باز بودن مدیریت نسبت به ایده های جدید ر ا به صورت ظاهری به بقیه ابلاغ می کنه. در عین حال در سازمان ژاپنی، اقدام، (عمل) خود فی نفسه معمولاً هم نسبت به تصمیم های بالا – پایین و همین طور ایجاد توافق پایین با بالا که دیدگاه روش هدف دار «خود جوش» اون رو توصیف می کرد، اولویت داده می شه.

توافق

از دیدگاه یکى از نویسندگان مشهور بخش سازمانی که دیدگاهى ساخت باور داره، وایکه. اون وضع کردن و هم داستان پردازى رو مثل فرایندهایى براى معنابخشی در نظر مى گیرد. از دیدگاه معنابخشی، عمل گران فعال، محرک ها رو در چارچوب هایى قرار مى بدن تا بدین روش بتونن درک، تبیین، استناد، استنتاج و پیش بینى کنن. ویک بیشتر از کنایه نقشه بهره مى گیرد و درباره ى مدل هاى ذهنى فردى بحث مى کنه. افراد پیش فرض ها و پیش بینی های آگاهانه و ناآگاهانه ی خود رو به صورت انتظارها ‏شکل مى بدن و زمانى که بین انتظارها و روبرو شدن ها فرق پیش مى آید معنابخشى به میان مى آید. نیاز به تبیین از راه روبرو شدن با غیر شدنی ها تحریک مى شه و تبیین شکل ‏توجیهات واپس نگرانه به خود مى گیرد. معنابخشى پروسه ارتباطىه که در اون افراد با هم محیط خود رو خلق و یا وضع مى کنن. ویک مدعیه که اقدام یا عمل، روش هدف دار رو شکل می دهد. براساس این دیدگاه بنیادی تر، تدوین کردن (فرموله کردن) روش هدف دار هیچوقت به طور واقعی رخ نمی دهد و واقعا روش هدف دار از عمل موفقیت آمیزی که تجربه نشون می دهد، استنتاج شده یا براساس بخت و اقبال کشف می شه. اونا به چیزی اشتباه اعتبار میدن (مثلا طرح هدف دار) و این خطا رو مرتکب می شن و زمان بسیار زیادی صرف طرح ریزی و زمان کمتری رو صرف عمل می کنن. وقتی که طراحی بیشتر، چیزی رو بهبود نمی دهد، حیرت زده می شن. پس نقش روش هدف دار ها نمادینه. تا وقتی که استراتژیست، روش هدف دار رو تدوین می کنه، جدا از اینکه مقدم بر اقدام عملیه یا دنباله رو اون، انتظارات ذینفعان ارضاء می شه و زندگی در سازمان هم جهت با راه حرکت مفیدش به پیش می رود. با این حال ویک مدعیه استراتژیست ها بر فعالیت ها تأثیراتی دارن. ایشون ادعا می کنه اونا می تونن از قدرت ظاهری خود، واسه القای اطمینان به اقدام (عمل) و تشویق فعالیت حاضرجوابی که ویک عقیده داره هر دو، تاثیر سازمان دهی رو از راه ارتقای یادگیری تقویت می کنه، استفاده کنن (هپچ، ۱۳۸۵: ۱۸۵).

۲-۱-۳- مکاتب

چگونگی ی شکل گیری روش هدف دار از موضوعات مهم و کلیدی ادبیات مدیریت استراتژیکه. طوری که از سال های اولیه دهه ۱۹۷۰ به بعد، محققان این بخش، نوع شناسی های مختلفی رو واسه توضیح چگونگی شکل گیری روش هدف دار ها، عرضه کردن. امروزه از این رویکردها به عنوان مکاتب بخش روش هدف دار و شکل گیری اون (که دارای فرق هایی زیر بنایی هستن) نام برده می شه.

رویکردهای جورواجور نظریه پردازان بخش روش هدف دار به چگونگی تشکیل روش هدف دار در سازمان ها، موجب مطرح شدن مدل های جور واجور و زیادی در این بخش شده. این نه فقط نقش زیادی در غنابخشی به ادبیات مدیریت هدف دار داره و می تونه موجب پیشرفت ی گزینه های پیش روی فعالان بخش روش هدف دار شه، بلکه می تونه موجب پریشونی و گیجی افراد در روبرو شدن با مدل های نامبرده و ایجاد سختی در انتخاب مدل مناسب شه. همین مسئله دلیل شده تا تعدادی از محققان بخش روش هدف دار، در صدد عرضه نوع شناسی هایی واسه طبقه بندی شکل های جور واجور روش هدف دار برآیند.

از جمله مهمترین نوع شناسی های مربوط به چگونگی تشکیل روش هدف دار، با نگاه بررسی الگوهای رفتار سازمانی، می توان به نوع شناسی های مینتزبرگ (۱۹۷۳)، مایلز و بقیه (۱۹۷۸)، ایکر و بقیه (۱۹۸۷)، ناتو بکاف (۱۹۹۵)، چافی (۱۹۸۵)، لاوریول (۱۹۹۷)، مینتزبرگ (۱۹۸۷) و ویتینگتون (۲۰۰۱) اشاره کرد.

۲-۱-۳-۱- راه و روش ویتینگتون

  1. راه و روش سنتی که قدیمی ترین و بازم تأثیرگذارترین رویکرده، بر مبنای برنامه ریزی عقلایی بوده و روش ایه که بر بیشتر متون مدیریت هدف دار تسلط داره.
  2. راه و روش تحولی از کنایه ی تقدیر گرایانه ی تکامل زیست شناختی سرچشمه گرفته، به جای قانون جنگل، نظام بازار رو مبنای تحلیل روش هدف دار قرار داده.
  3. راه و روش فرایندی بر وجود پیچیده و به درد نخور کل زندگی آدم تأکید می کنه و به روش ای عمل گرا، روش هدف دار رو متناسب سازی سازمان با بازار می دونه.
  4. راه و روش سیستمی با نگاهی نسبیت گرا، اهداف و وسایل روش هدف دار رو از فرهنگ و قدرت نظام های اجتماعی محلی که روش هدف دار در اونجا شکل می گیرد تفکیک ناپذیر می دونه.

نظریه پردازان سنتی و سیستمی می گن چیزی که مهمه تفکر و کارکرد مدیران عالیه، اما فرایندگرایان از این واسه مطمئن نیستن. بدبینی اونا به تصمیم گیری سلسله مراتبی آگاهانه، اونا رو به وجود شکاف میان تصمیم هدف دار و اجرای اون بدگمان می سازه. صرف نظر از اینکه قصد مدیریت عالی چی باشه، روش هدف دار واقعی یه شرکت، بیشترً از ترکیب حوادث و امور روزمره رده های میانی سازمان که بیشترً باثبات هستن و به کندی تغییر می کنن، بوجود میاد. اما معمولاً در بیان اهمیت مدیریت عالی بزرگ نمایی می شه و درباره ی اثر ابتکار عمل و سکون مدیران میانی خیلی تبلیغ نمی شه و این بحث مورد غفلت قرار می گیرد، بنابر این در مقابل مدل بالا به پایین صاحب نظران سنتی و سیستمی، معنی مدیریت «میانی – بالا – پایین» رو پیشنهاد می شه (ویتینگتون، ۱۳۹۱: ۱۴۰).

۲-۱-۳-۲- الگوهای تدوین روش هدف دار

۲-۱-۳-۲-۱- الگوی کارآفرینی

کارآفرینی

اقدامات کارآفرین از پایهً یعنی نوآوری، برخورد با ابهامات و پیچیدگی‏ها و واسطه گری. کارآفرینی رو می توان سازماندهی نوآوری واسه برتری در بازار تعریف کرد. کارآفرینان تلاش می­ کنن بر شرایط محیطی تسلط پیدا کنن و هر کجا که نیاز باشه با پشتیبانی خارجی به تغییر شرایط محیطی می­پردازند. کارآفرینان، تمایل ذاتی به اتخاذ خطر دارن. کارآفرینان از زمان بیشترین حد استفاده رو می­برند، اونا در انتظار فرصت­های طلایی هستن و تلاش می­ کنن در لحظات مناسب از ابتکار شخصی به خاطر خلق ارزش استفاده کنن. کارآفرینان از منابع خارجی و داخلی سازمان به بهترین وجه استفاده می­ کنن و تلاش می­ کنن با انعطاف پذیری خاصی این منابع رو به شکل یه شبکه ی کاری ترکیب کنن و از پشتیبانی مالی به خاطر کسب صلاحیت فنی و ارائه ی ارزش استفاده می­کنن. کلید موفقیت در کارآفرینی چیزی نیس جز شهود براساس تجربه. تجربه­ای که ناآگاهانه به وسیله ضمیر ناخودآگاه شخص کسب می­شه. البته نباید از اثر شرایط محیطی غافل شد.

 

۲-۱-۳-۲-۲- الگوی انطباقی

در سازمان انطباقی هدف های روشن وجود نداره. تدوین روش هدف دار درخشش تقسیم قدرت میان اعضای یه اتحاد پیچیده س. سازمان انطباقی در چنگال نیروهای سیاسی قرار داره. ویژگی هدف های این سازمان صلح ای میون این گروه هاست. سازمان نمی تونه واسه به بیشترین حد رسانیدن یه هدف واحد مانند رشد تصمیم بگیره، بلکه باید به دنبال حل مسائل قابل حل باشه و محدودیت ها رو کم کنه. در شکل انطباقی، مدیریت هدف دار واسه حل مسائل به طور«واکنشی» برخورد می کنه، نه به صورت «فعال» واسه جست و جوی فرصت های نو. سازمان برابری گرا براساس ی قدم های مسلسل در حال افزایش و کم کم تصمیم گیری می کنه. روش هدف دار پرداز قبل از هر چیز برشناخته ها تکیه می کنه و گزینه های مناسبی رو که تنها فرقی کم با وضع موجود دارن، در نظر می گیرد، پس سازمان با قدم هایی که کم کم افزایش می پیدا کنن و به گونه ای پشت سر هم طی می شن به پیش می رود تا اینکه بازخورد، دریافت و راه حرکت بعدی کاهش شه. سیاستگذاری ، روند پایان ناپذیری از قدم هایه.

۲-۱-۳-۲-۳- الگوی برنامه ریزی

برنامه ریزی

برنامه ریزی رسمی ایجاب می کنه که به معنی اقتصادی کلمه، با اون منطقی و عقلانی برخورد شه، یعنی با برخوردی منظم با هدف هایی که با واژه های دقیق و کمی بیان شده باشن. عضو مهم در این روند، تحلیل گره که روش های علمی خود رو واسه جفت و جور برنامه هایی رسمی و کامل به کار می گیرد. در الگوی برنامه ریزی، تحلیل گر واسه روش هدف دار پردازی نقش بنیادی داره، تحلیل گر یا برنامه ریز پا به پای مدیر حرکت می کنه و مسئولیت کلی ای رو در مورد بخش بزرگ روند روش هدف دار پردازی بر خود فرض می دونه. وظیفه ی ایشون به کار گیری فنون علم مدیریت و تحلیل هدف واسه طرح ریزی روش هدف دار های بلندمدته. الگوی برنامه ریزی بر تحلیل منظم تکیه داره. برنامه ریزی مخصوصا در مورد آزمایش سود و هزینه فرضیه ها و پیشنهادهای رقابتی، در بردارنده ی جستجو فعال واسه فرصت های نو و هم حل مسائل موجود می باشه( کویین و بقیه، ۱۳۸۲: ۱۴۴).

جدول ۲-۱-  ویژگی ها و شرایط سه الگوی هدف دار پردازی

 

الگوی کارآفریانه الگوی برنامه ریزی الگوی انطباقی ویژگی ها
بازگستر واکنشی بازگستر و واکنشی انگیزه واسه اراده کردن
رشد متوسط کارآیی و رشد هدف های سازمان
قضاوتی قضاوتی تحلیلی آزمایش فرضیه ها
کارآفرین گفتگو و صلح مدیریت انتخاب به وسیله
دراز مدت کوتاه مدت دراز مدت افق تصمیم
ابهام و بی اطمینان اطمینان قبول خطر محیط مطلوب
نااستوار پاره پاره کامل ترتیب تصمیم
انعطاف پذیر انطباقی محدود انعطاف پذیری الگو
تصمیمات جسورانه فزونی کم کم هدف دار های کلی اندازه حرکت
عام هیچ خاص نوع راه حرکت
کارآفرین پراکنده مدیریت منبع قدرت
عملیاتی غیر عملیاتی عملیاتی هدف های سازمان
کنترل شده پیچیده و پویا قابل پیش بینی،  با ثبات محیط سازمانی
رهبری جوون، کوچیک یا قوی استوار گسترده منزلت سازمان

۲-۱-۳-۳- مکتب کنایه ها

پارادایم منطقی از کنایه ماشینی واسه سازمان استفاده می کنه. پارادایم تکاملی از زیست بوم استفاده می کنه. پارادایم فرایندی از کنایه یه موجود زنده استفاده می کنه.

۲-۱-۳-۳-۱- مکتب منطقی

این مکتب بر یه روش هدف دار بهینه به عنوان روند جستجوی بیشترین حد سود و منافع از بین تعدادی از گزینه ها کار می کنه. با تصمیم گیری درباره ی روش بهینه موجود، به مسأله اجرای روش هدف دار به طور جداگونه پرداخته می شه. بدین منظور به پیش بینی آینده و پیش نگری «محتمل ترین» تصویر آینده نیازه تا بشه در مورد برنامه ها براساس اون قضاوت کرد. البته هرکسی از این آگاهه که نبود قطعیت قابل توجه ای در آینده هست و نمی توان به طور دقیق به پیش بینی آینده پرداخت. فرض ریشه ای پیش نگری اینه که بعضی افراد در پیش بینی اون چیزی که رخ میده خبره ترن. نتیجه پایانی منطقی که به توصیف جهان آینده می پردازه، بیان بهترین حدس از شرایط آینده س.

۲-۱-۳-۳-۲- مکتب تکاملی

مکتب تکاملی بر وجود پیچیده ی رفتار سازمانی تأکید داره. این مکتب تازگیا از طرف بخش ی نوپدید «نظریه پیچیدگی» پشتیبانی شده. این بدون معناست که هنگام مطالعه هرگونه موقعیتی که شامل تعداد خیلی از عوامل جداگونه باشه، ممکنه رفتار کلی نظام به طور ریشه ای غیرقطعی و نوپدید باشه. روش هدف دار چیزی بیشتر از یه دورنما در مورد این رفتار نوپدیده. نظریه ی پیچیدگی این دیدگاه رو در جهان مطرح ساخته که پیش بینی ناپذیر بودن خیلی از پدیده های طبیعت به وجود اومده توسط از دست دادن دانشی و ظرفیت تحلیلی موردنیاز نیس، بلکه به دلیل ذات و وجود خود، غیرقابل پیش بینی هستن. این به ویژگی های پیچیدگی و غیرخطی نظام ها رابطه داره که منجربه رفتار می شه و جزئیات اون به طور ذاتی غیرقابل شناساییه. تکامل گرایان فکر می کنند این ایده که ما با فکر کردن به موقعیت و تلاش در پیشرفت ی یه روش هدف دار مناسب قادر به تغییر و بهبود شانس باقی موندن شرکت خود هستیم، بر اساس یه توهّمه. در دوران پریشونی غیرمعمول، ممکنه محیط کار و کاسبی آشوبناک به نظر برسه. بهترین کار عکس العمل نشون دادن در مقابل رویدادها و امید به این امره که خوش شناسی ما رو به راه انتخاب فرصت های مغتنم و غلبه گونه های دلخواه در میدون جنگ رقابت می کشوند. هرچند دیدگاه تکاملی در حالی که از نظر فکری به کار می رود، اما پیش مدیران سازمانی رواج نداره. اونا بدون آمادگی لازم جهت پذیرش این هستن که تفکر درباره آینده فقط به خاطر رفع نیازای روانشناختی جهت خلق نظم و ترتیب تو ذهن صورت می گیرد. مدیران می گن که باید قادر به انجام کار در دنیای واقعی باشن.

[۱].Barnard

[۲]Selznick

[۳]. Ansoff

[۴].Achoff

[۵]chandler

[۶]Lawrence and Lorsch

[۷]Child

[۸]Hannan and Freeman

[۹]Aldrich

[۱۰]Complexity Theory